然而影響企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的因素很多，不同企業(yè)的現(xiàn)狀和推進(jìn)方向也不大相同。這里歸納了企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型失敗的4種發(fā)展曲線和6種敗局，幫助企業(yè)更好地規(guī)避這些問(wèn)題，提升數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成功率。

企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型失敗的4種發(fā)展曲線

      圖1所示，橫坐標(biāo)為時(shí)間，縱坐標(biāo)為數(shù)字化轉(zhuǎn)型產(chǎn)生的業(yè)務(wù)價(jià)值。隨著時(shí)間的推移，企業(yè)在轉(zhuǎn)型過(guò)程中，要走過(guò)數(shù)字技術(shù)/體系、場(chǎng)景經(jīng)驗(yàn)落地和行業(yè)結(jié)合等不同的階段，時(shí)間愈久，企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的個(gè)性化特點(diǎn)就愈發(fā)鮮明。各類企業(yè)的發(fā)展路線并不相同，提前掌握數(shù)字化轉(zhuǎn)型失敗的4種發(fā)展曲線，企業(yè)可以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，做到有的放矢。

圖1 數(shù)字化轉(zhuǎn)型的4種發(fā)展曲線

      第一類企業(yè)發(fā)展曲線——止于體系泥潭。對(duì)于這類企業(yè)，剛開(kāi)始轉(zhuǎn)型時(shí)，投入的精力和經(jīng)費(fèi)較多，對(duì)轉(zhuǎn)型效果也很有信心，認(rèn)為數(shù)字化轉(zhuǎn)型是拯救公司或者實(shí)現(xiàn)彎道超車的機(jī)會(huì)。但它們沒(méi)有從體系化角度了解數(shù)字化轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型的起點(diǎn)較低，企業(yè)的數(shù)字化團(tuán)隊(duì)只能不斷試錯(cuò)，無(wú)法前進(jìn)。

      這個(gè)現(xiàn)象說(shuō)明企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型已經(jīng)達(dá)到了瓶頸。在這種情況下，企業(yè)可能喪失數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功的信心，找不到突破困境的方法，直到最后放棄數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

      第二類企業(yè)的發(fā)展曲線——止于技術(shù)泥潭。對(duì)于這類企業(yè)，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的起點(diǎn)較高，它們擁有優(yōu)秀的轉(zhuǎn)型咨詢資源，也懂得借鑒其他企業(yè)的轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)，因此平穩(wěn)地跨過(guò)了數(shù)字體系泥潭，很快便到了技術(shù)環(huán)節(jié)。而到了技術(shù)環(huán)節(jié)之后，企業(yè)就在這里一直打轉(zhuǎn)，可能嘗試了很多年仍然不能突破技術(shù)泥潭。

      這類企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的決心很大，總覺(jué)得技術(shù)投入還不夠，因此不斷加大傳統(tǒng)IT技術(shù)的投入。可是傳統(tǒng)的IT技術(shù)很難產(chǎn)生新的DT應(yīng)用，而數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要投入DT技術(shù)。這類企業(yè)到最后可能在技術(shù)泥潭中放棄轉(zhuǎn)型，也可能繼續(xù)這樣掙扎著，陷入IT怪圈。

      第三類企業(yè)的發(fā)展曲線——場(chǎng)景挖掘不足。這類企業(yè)穿越了體系發(fā)展階段、技術(shù)發(fā)展階段，獲得的業(yè)務(wù)價(jià)值也高，但數(shù)字化轉(zhuǎn)型仍然失敗了。這類企業(yè)具備較好的技術(shù)體系和轉(zhuǎn)型體系，但是場(chǎng)景挖掘得不夠深入，不能和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拉開(kāi)差距。這往往是缺乏數(shù)字化人才造成的。企業(yè)的數(shù)字化人才密度不夠，就很難批量、流水線式地進(jìn)行業(yè)務(wù)創(chuàng)新。

      企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展到這一階段，需要很多懂業(yè)務(wù)的數(shù)字化人才進(jìn)行業(yè)務(wù)創(chuàng)新。企業(yè)應(yīng)打造創(chuàng)新體系和創(chuàng)新激勵(lì)制度，建設(shè)完善的人才體系、文化體系和激勵(lì)體系。

      第四類企業(yè)的發(fā)展曲線——未處理好轉(zhuǎn)型拐點(diǎn)。這類企業(yè)的發(fā)展速度更快，但是當(dāng)其人力成本和技術(shù)成本到了拐點(diǎn)后，數(shù)字化轉(zhuǎn)型速度便開(kāi)始放緩。原因在于，這類企業(yè)在拐點(diǎn)處沒(méi)有處理好，導(dǎo)致最終的轉(zhuǎn)型結(jié)果還是失敗。

      這類企業(yè)具有較強(qiáng)的技術(shù)實(shí)力，初期轉(zhuǎn)型速度較快，但在中后期仍以摸索方向?yàn)橹鳎馁M(fèi)時(shí)間較長(zhǎng)，最終影響了數(shù)字化轉(zhuǎn)型效果。

      數(shù)字化轉(zhuǎn)型起點(diǎn)高的企業(yè)，一般是借鑒了成熟的數(shù)字化轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)，可能還準(zhǔn)備好了數(shù)字化轉(zhuǎn)型所需的資源，且繞過(guò)了前面那些坑。這類企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的初期便開(kāi)始產(chǎn)生較高的業(yè)務(wù)價(jià)值了。

      將以上四種路線進(jìn)行比較，會(huì)發(fā)現(xiàn)最聰明的做法是既借鑒成功的數(shù)字化轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)，又使用先進(jìn)的技術(shù)，并具備一定的落地場(chǎng)景經(jīng)驗(yàn)，不斷與行業(yè)結(jié)合，逐步投入資源，耐心等待轉(zhuǎn)型效果。

企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的6種敗局

      第一，方向錯(cuò)誤。一些企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型開(kāi)始時(shí)的方向便是錯(cuò)誤的，或者開(kāi)始時(shí)方向是正確的，但是后來(lái)越走越偏，導(dǎo)致技術(shù)和業(yè)務(wù)脫節(jié)，各自按照不同的發(fā)展軌跡前行。導(dǎo)致這種情況的原因可能是公司管理層對(duì)數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作關(guān)注度不足，沒(méi)能及時(shí)糾正數(shù)字化團(tuán)隊(duì)的轉(zhuǎn)型路徑。

在這種情況下，該怎么做呢？一種方法是回顧整個(gè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型歷程，剖析出現(xiàn)問(wèn)題的環(huán)節(jié)，調(diào)整數(shù)字化團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行流程，糾正轉(zhuǎn)型方向。另一種方法是采納咨詢公司的數(shù)字化轉(zhuǎn)型方案，在具體的執(zhí)行過(guò)程中，依據(jù)實(shí)際情況對(duì)方案加以調(diào)整。

      第二，數(shù)字化轉(zhuǎn)型技術(shù)路線錯(cuò)誤，不斷推倒重來(lái)。企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的第二種失敗原因是技術(shù)路線錯(cuò)誤，需要數(shù)字化團(tuán)隊(duì)不斷推倒重來(lái)，導(dǎo)致轉(zhuǎn)型工作陷入無(wú)底洞、死循環(huán)。

      1）技術(shù)和業(yè)務(wù)不融合。其實(shí)這個(gè)現(xiàn)象在企業(yè)中非常常見(jiàn)。技術(shù)人員做出來(lái)的東西，業(yè)務(wù)人員感受不到價(jià)值，但又不知如何把需求說(shuō)明白。雙方之間的不融合使企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型方向慢慢跑偏。

      2）技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施有問(wèn)題。企業(yè)把數(shù)字化轉(zhuǎn)型的想法都落實(shí)到技術(shù)上面，但是技術(shù)的基礎(chǔ)設(shè)施有問(wèn)題。為什么數(shù)據(jù)中臺(tái)流行呢？因?yàn)槠髽I(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型失敗最常見(jiàn)的原因就是IT投入巨大，導(dǎo)致數(shù)據(jù)煙囪林立。但凡業(yè)務(wù)部門有需求，IT部門就配合做一個(gè)系統(tǒng)，長(zhǎng)此以往，企業(yè)配置的CRM、ERP等管控軟件越來(lái)越多。數(shù)據(jù)中臺(tái)是一種技術(shù)支撐，支持實(shí)現(xiàn)一些不好描述需求的創(chuàng)新型業(yè)務(wù)，從而彌補(bǔ)企業(yè)技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施的問(wèn)題。

      第三，數(shù)字化轉(zhuǎn)型產(chǎn)生的業(yè)務(wù)價(jià)值低，無(wú)法賦能業(yè)務(wù)。企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型失敗的第三種情況是技術(shù)實(shí)力強(qiáng)，但是產(chǎn)出弱，業(yè)務(wù)價(jià)值低。很多有實(shí)力的公司具有較全面的技術(shù)能力，也購(gòu)買了很多先進(jìn)技術(shù)，但是最終只產(chǎn)出了一堆報(bào)表，這些報(bào)表不能直接生成業(yè)務(wù)價(jià)值，如圖2所示。

圖2 數(shù)字化轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)價(jià)值低，無(wú)法賦能業(yè)務(wù)

      這類企業(yè)的技術(shù)服務(wù)的對(duì)象是管理者，但對(duì)一線員工的賦能關(guān)注太少，而真正的數(shù)字化企業(yè)要賦能一線員工。

      第四，沒(méi)有完整的數(shù)字化轉(zhuǎn)型體系。數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一個(gè)長(zhǎng)期、持續(xù)的試錯(cuò)過(guò)程，企業(yè)需要有一套完整的體系，盡可能減少試錯(cuò)成本，需要站在更高的視角看待數(shù)字化轉(zhuǎn)型。企業(yè)應(yīng)了解別人在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過(guò)程中走過(guò)的坑，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，避免犯同樣的錯(cuò)誤。

      對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，數(shù)字化轉(zhuǎn)型每個(gè)環(huán)節(jié)不同階段的側(cè)重點(diǎn)是不一樣的，就算是商業(yè)模式和業(yè)務(wù)模式都相同的公司，在不同的階段、不同的組織能力、不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格下，它們的轉(zhuǎn)型重點(diǎn)也是不同的。所以企業(yè)在每個(gè)環(huán)節(jié)都應(yīng)具備相應(yīng)的知識(shí)和技巧。

      數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要企業(yè)上下共同協(xié)作、配合完成，參與的部門多，周期也長(zhǎng)。企業(yè)應(yīng)該規(guī)定一個(gè)清晰的體系，不斷發(fā)現(xiàn)并解決各環(huán)節(jié)存在的問(wèn)題，不斷調(diào)整團(tuán)隊(duì)的工作重點(diǎn)。

      第五，上下不統(tǒng)一。數(shù)字化轉(zhuǎn)型是企業(yè)面向未來(lái)的戰(zhàn)略能力。在這個(gè)轉(zhuǎn)型過(guò)程中，企業(yè)可能會(huì)面臨幾個(gè)上下不統(tǒng)一的問(wèn)題。

      1）思想不統(tǒng)一。對(duì)于企業(yè)高層來(lái)說(shuō)，他們有自己的想法和視野，但是中層、基層對(duì)數(shù)字化轉(zhuǎn)型路線是否有清晰的認(rèn)識(shí)，CEO和董事會(huì)并不一定清楚。有些企業(yè)雖然規(guī)模很大，但只有幾個(gè)人在思考數(shù)字化戰(zhàn)略。

      2）能力不統(tǒng)一。企業(yè)中真正具備思考未來(lái)戰(zhàn)略能力的人是少數(shù)。

      3）KPI不統(tǒng)一。各個(gè)部門的數(shù)字化轉(zhuǎn)型KPI是不一樣的。很多企業(yè)喊著“數(shù)字化轉(zhuǎn)型很重要”的口號(hào)，但是各部門執(zhí)行過(guò)程中使用的還是傳統(tǒng)的工作方法，因?yàn)檫@樣能毫不費(fèi)力地完成KPI。

      4）利益不統(tǒng)一。企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型過(guò)程中會(huì)打破以前穩(wěn)定的利益格局，觸碰一些人的利益。比較常見(jiàn)的一種情況是，企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功之后，以前的一些人可能不再適合做現(xiàn)在的工作，此時(shí)企業(yè)需要處理好各角色之間的關(guān)系。但是這里涉及很多技術(shù)和業(yè)務(wù)混合的情況，所以企業(yè)很難找到巧妙的解決辦法。其實(shí)企業(yè)在轉(zhuǎn)型開(kāi)始就埋下了這顆種子，規(guī)模大、非市場(chǎng)化的公司對(duì)此尤為發(fā)愁。

      5）態(tài)度不統(tǒng)一。CEO的想法如果沒(méi)有讓中層和基層領(lǐng)悟，企業(yè)的態(tài)度就無(wú)法統(tǒng)一。

第六：缺少數(shù)字化人才。缺人才也會(huì)導(dǎo)致企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型失敗。

      1）缺少具備數(shù)字化轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)的人才。企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過(guò)程中最缺的不是技術(shù)型人才，而是有數(shù)字化轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)的人才，尤其是有數(shù)字化轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)的高層。這類人可以幫助企業(yè)大幅縮短試錯(cuò)周期，加快推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

      2）缺少數(shù)字化運(yùn)營(yíng)人才。具備數(shù)字化思維的業(yè)務(wù)人員，是企業(yè)數(shù)字化創(chuàng)新的源泉。數(shù)字化人才會(huì)用數(shù)據(jù)意識(shí)去解決業(yè)務(wù)問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)創(chuàng)新。能夠?qū)I(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)意識(shí)結(jié)合起來(lái)的人才是極其重要的。

      3）數(shù)字化人才沒(méi)有形成閉環(huán)。公司的數(shù)據(jù)分析、數(shù)據(jù)挖掘需要形成閉環(huán)，這樣才能推動(dòng)企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。從基層到中層再到高層，企業(yè)僅完成人員配置是無(wú)法發(fā)揮效用的，這些人才需要形成合理的閉環(huán)，才能實(shí)現(xiàn)預(yù)期效果。

      總而言之，決定企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型成敗的因素有很多，有人的因素，也有技術(shù)等因素，但終歸來(lái)說(shuō)失敗的原因還是企業(yè)沒(méi)有把人、技術(shù)、資金等要素整合處理好形成合力。

來(lái)源：新工業(yè)網(wǎng)