【行業資訊】探討數字化部門的數字化——以精益工程構建數字化運營體系
發布時間：2023-10-07 文章來源：鴻宇科技 瀏覽次數：948
在數字化時代，很少企業從業人員會質疑數字化對于一個企業的重要性。隨著數字化投入的逐步上升，數字化部門作為數字化轉型賦能的重要力量，在企業中占據著越來越重要的位置。
不管在大型企業還是中小型企業中，數字化部門往往花費很大的時間和資源支持業務部門的數字化舉措，或者巨額投資于數字化技術平臺如云平臺或者大數據平臺上。這種做法本身沒有什么過錯，但是往往容易掩蓋一個基礎的問題，即數字化部門或者過往的IT部門，如果將其本身視作一個業務部門來考慮，它自身的數字化應該遵循怎樣的思路來進行規劃、推進和實施？
本文將對大型企業的數字化部門的數字化課題進行初步的探討，并提出相應的解決思路及未來展望。
一、數字化時代企業數字化部門的挑戰
首先我們對數字化部門的數字化進行初步的定義：即利用數字化的手段賦能數字化部門的運作，達到提高數字化投資成效、提升運營效率、加強數字化管控能力等多方面業務效果的目標。
數字化部門自身的數字化挑戰的起因可以來自多方面的因素，在過往的數十年中或多或少地已經存在，但是這些挑戰在數字化的時代，由于外部世界及企業內部的需求波動性、不確定性、復雜性和模棱兩可性（或者簡稱為VUCA）的增強而導致挑戰進一步地變大。基于國內大型企業和多個行業的長期觀察和實踐，我們對具體的課題進行了初步的總結和梳理。
1. 業務架構的不清晰：由于數字化轉型是近年新興的重點領域，對于數字化部門來說，本質上對于如何從數字化轉型戰略到落地執行的思路，仍然缺乏業界內統一的認知。基于此現實情況，部門的各級領導對于部門的業務架構特別是業務價值流的管理，或者是各有各的看法，或者是碎片化的看法（各自只了解各自的領域）。這種局面往往導致從整個部門的角度，很難梳理出非常清楚的頂層價值流。從端到端的價值交付角度來看，各種流程活動是斷裂的或者各自為政的。客觀地看，這個問題屬于最難解決的課題。即使聘用外部的專家和咨詢顧問，都很難根據企業的實際情況設計出符合企業現狀的架構及流程，首先未必有完全的答案，其次也未必有足夠的時間和耐心去分析及設計解決方案。
2. 解決方案的孤島化：因為業務架構的不清晰，各業務子模塊之間容易自然而然的形成各自的部門之墻。過往圍繞這些領域，各種數字化解決方案應運而生，但是基本限制在各自的領域中發揮作用，例如項目管理系統主要針對項目本身，需求管理系統主要關注需求變化，預算可能通過Excel表格完成手動的規劃和維護，運營及運維則更加容易自成體系。因為各自的系統可能有各自的供應商或團隊開發和維護，它們之間天然地存在業務拉通和技術集成的困難，從而導致業務邏輯和技術邏輯的整合變得很困難，而二次開發的擴展性也往往受限于各自的軟件包或工具平臺的特點。
3. 數據缺乏共享和治理能力：在數字化部的不同職能部門之間，同樣的詞語可能意味著不同的意思或者不同的粒度。例如需求、預算或者項目，有些情況下這三者在不同的部門人員之間存在理解上的巨大偏差。這些差異往往導致很多業務數據統計口徑根本無法統一，或者說業務語言變成多國語種，有時候可以互相理解，有時候根本是各說各的。
4. 運作透明度的缺失：在大型的集團或者企業，項目往往涉及到較多的參與方，例如集團的PMO團隊、集團的項目經理、科技子公司（供應商也類似）的項目經理、科技子公司的商務經理、科技子公司的采購部門等。一方面在缺乏端到端的數字化運營管理平臺時，信息的獲取是嚴重滯后的，而且缺乏權威性，很難知道哪些信息是可信或者不可信的；另一方面由于透明度缺失，團隊的協作變得非常隨意，協作效率很難提升，各級管理人員亦很難掌握真實情況并進行改善。
二、通過精益工程推進數字化部門的數字化
以上的挑戰迫使數字化部門的負責人需要重新審視構建敏捷的數字化運營平臺的重要性及必要性，并結合業界創新的數字化技術，高效地解決這些課題。
因為類似“端到端的運營平臺“的課題敘事顯得比較宏大，這往往造成一種錯覺，就是在整體規劃的時候做得越大越好。實際上，這種做法忽視了一種基本假設：數字化部的數字化本身是一種業務變革，如果跨度越廣，變革難度將越大，最后越不容易獲得計劃的效果。
在我們的實踐中，我們更建議使用精益工程的思路和方法推進數字化部門的數字化：愿景可以宏大，但是著手點都是先從具體的重要課題開始的，從核心價值流（CVS）開始。
（一）端到端業務視角，漸進式迭代解決問題
以我們的實際情況為例，我們主要的優點是我們具備完整的數字化轉型整體戰略框架，但是面臨的主要課題是從預算規劃到項目前期商務、再到項目中期實施、再到項目上線、再到項目維保及結項的戰略執行全過程，極其缺乏統一的流程認知和數據支撐。如果全年的項目數超過一定的數量規模（例如100個），并且疊加項目群的管理要求，整體管理的復雜度將急速上升，效率卻極度下降。
● 解決方案1：堅持從業務架構入手。一開始不要幻想大而全地自上而下全部梳理一遍，即使在部門資源富余的情況下，這種做法也不可取。建議一開始收縮范圍，聚焦于課題最突出的領域，盡量避免“撒胡椒面”的模式。同時，將業務流程及規則不斷記錄下來，形成部門級或跨公司級的指南文檔，作為以后架構及流程迭代的基礎。
● 解決方案2：堅持在早期階段確立數據治理的意識，但千萬注意不要演變成一個單純數據治理的項目。建議將數據治理的要求和做法嵌入到相關的項目過程中。首先，重點關注元數據的梳理（例如項目、子項目、預算、項目階段及節點等），并要求項目組首先完成數據標準的制定和發布。其次將數據質量規定為基本的要求，但是必須與流程質量理清主次關系，任何時候先解決流程質量問題，再解決數據質量問題。最后需要時刻關注數據安全問題，將組織及權限體系方案盡早討論，并形成指導原則。
● 解決方案3：與精益工程的思路結合，探索新型的數字化技術，例如低代碼平臺作為核心開發平臺，并充分利用成熟的數字化技術，如企業云平臺。低代碼技術平臺作為新興的技術，不同的的人必然會持有不同的觀點和看法，實際上不必對此寄予全面替代專業代碼開發平臺的過高期望，也不必棄之不用。建議客觀地分析其優缺點，揚長避短。通常來說，低代碼技術對于數字化部門的最大優點是可以從小的課題開始，逐步延伸，而且實現速度比較快，可以快速驗證。從我們的實踐看，覆蓋預算到項目建設到運營的端到端流程（不含細粒度的項目管理活動，聚焦于PMO級別的），可以在6個月左右即達到較好的交付效果。
● 解決方案4：主抓重點課題和最常用數字化能力，聚焦于價值交付。針對各方的反饋和輸入，加上業務架構師的洞察，我們設計了數個最具備特色和影響力的系統工具，例如項目看板和項目跟蹤圖，各相關方可以非常直觀且方便地觀察自己管理的項目群，并做出優化的決策及行動。
（二）設置變革體制機制并高效執行
數字化部門需要將自身的數字化工作的推進視為業務變革，因而必須輔助以匹配的變革體制機制。本文并非聚焦于討論數字化變革的普遍課題，而是主要選取對于數字化部門的數字化特別適用的三點進行闡述。
● 明確項目的發起人：這個課題和一把手工程的要求是一致的，即數字化部門的一把手如果做不到躬身入局，提供大力度支持和參與，對端到端的流程進行決策（特別是各領域間的責權歸屬），往往導致實際的效果打折或者甚至直接失敗。
● 明確各流程的負責人：這個課題實際是比較困難的，在不少國企或者央企中，很難界定流程的負責人的歸屬，哪怕是分段的流程；事實上，數字化運營平臺的落地使得端到端流程的銜接問題必然暴露，從而最終進入流程的優化和貫通。
● 明確變革對各種相關方的影響：數字化部門在傳統上，由于典型的規劃/建設/運維或者Plan-Build-Run（PBR）模式的副作用，更加容易各自為政，例如規劃的管規劃、建設的管建設、運維的管運維。這種定位在端到端價值流優化的變革，必然使得各方有得有失，同時至少維持在一段時間內。這要求與之匹配的獎懲措施、激勵措施需要能夠很好地引導團隊達到期望的行為及結果。
三、實際效果和未來展望
數字化部的數字化是一個比較新穎的課題，按照我們的觀察，業界及我們自身都還在不斷探索中。
作為拋磚引玉，我們嘗試總結一下目前的實際效果及進行未來的展望。
達成目標：完成對數字化部所有項目（含運維及框架外）實現端到端的全鏈條管理，包括預算、立項、商務、實施、結項全過程。部分流程示例如圖1。
達成手段：實現可視化、規范化的項目管理流程，以可量化的單一數據源驅動為抓手，拉通集團數字化部PMO、集團數字化部項目經理、科技子公司商務部門、科技子公司項目經理等多部門進行協同作戰，提升整體項目效能。
達成價值：
（1）實時掌握項目群/項目狀況：通過大屏和項目看板，原來查驗或者校對項目的總體情況及細致分布，需要通過各種電話和會議進行協調，信息延遲通常以天為單位，現在以秒為單位地實時可見；
（2）提高數據準確率：通過多部門線上協同和交叉驗證，數據準確性逐步上升，數據質量提升80%以上；
（3）減少大量手工收集項目數據的工作量：例如項目群看板分析，原來需要每周2人接近3小時的數據收集及報表分析工作，現在以秒為單位，系統自動生產結果，而且統計口徑一致；
（4）強化項目級管控能力：各種項目中的必須執行的行動，如基礎設施資源規劃及審核、應用安全上線前基線審核等，原本通過人工的方式進行控制，一方面容易疏漏，另一方面沒有存檔。現在通過輕松地將這些任務添加到本項目系統的子節點中，即可完成管控任務和目標；
（5）改善項目風險的前期預警：以前反復通過各種電話及會議催促督辦，導致各節點延時風險經常滯后數周暴露，現在通過自動的郵件及短信提醒，提前3天預警負責人及相關方，過期后每天均發送提醒，可以持續跟蹤和強化執行力；
未來計劃：針對需求管理方面的核心能力、與各外圍系統（如財務費控系統、合同系統等）進行深度集成、強化課題及督辦事項的聯動等，我們計劃繼續推進迭代優化。我們的愿景是最終建立一套完整地覆蓋從需求到運營（Request-To-Operation 或 RTO）的數字化治理操作系統（Digital Governance OS）。
作者：廣州汽車集團股份有限公司數字化部 劉年強
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